Siguiendo con la línea del post anterior, y el objetivo de este Blog, me gustaría presentar un caso de crisis en el que la compañía ha optado por recurrir a las redes sociales para poder contactar a los clientes, atendiendo un nicho que resulta conveniente sea cubierto por la compañía y no por la competencia u opositores.
Chapter 11
Es el caso de General Motors (GM), cuando en Mayo de 2009 entra en el Capítulo 11 del código de Estados Unidos (Capítulo que expone las características de las compañías en bancarrota). Frente a esta situación y, teniendo en cuenta la cantidad de clientes que se verían afectados, Christopher Barger Director de comunicación de GM decidió salir al frente en las redes sociales “We have to do something on all these platforms — we have to be out there. We’ve got to be on Twitter, we’ve got to be on Facebook.”. (Tenemos que hacer algo en todas estas plataformas – tenemos que estar allí. Tenemos que estar en Twitter, tenemos que estar en Facebook.). Para ello preparó un equipo de 18 personas que trabajaron duramente para hacer frente a todas las consultas y comentarios de la web.
El primer paso luego de entrar en bancarrota fue comunicarlo a la prensa, sobre todo por los 330 millones de inversores que habría involucrados, a través de un comunicado de prensa. Luego pasaron al público “clientes”. Al principio, antes de colocar algún Tweet consultaban a sus asesores legales para no meterse en problemas, luego todo fue saliendo con mayor libertad. Decidieron que no iban a empujar demasiado la comunicación directa. El 20% de lo que se decía de GM era emitido por GM, el resto del tiempo era dedicado a responder consultas de los ciudadanos, incluso respondiendo a los mensajes que decían "Te odio”.
Esta estrategia buscó, básicamente demostrarle a los afectados que se los estaba escuchando y cuidando. Luego, Christopher Barger, más allá de ser cuestionado, decidió mandar el plan de comunicación completo a 7 influenciadores para que hablen de cómo GM tomaba con responsabilidad la crisis en la cual se había sumergido.
Los resultados fueron increíbles: duplicaron el número de seguidores en solo ocho meses en ambas plataformas, y no fue solo por lo que les estaba sucediendo, sino también por la manera en que decidieron gestionar la comunicación. La premisa en la que se basaron fue “todos van a saber los que nos pasó, y por ende, todos van a querer saber que haremos al respecto. Pues allí estaremos.”
Como tomar la delantera frente a los críticos.
David Meerman Scott un ícono del Marketing y gran influenciador de los medios de comunicación social, en su blog, criticó duramente las publicidades de GM y le dio una serie de recomendaciones de lo que debería hacer en la situación en la que se encontraba. Definió la campaña como si fuera de “Madison Avenue” y “glamorosa”, y que no coincidía con la crisis.
Entonces GM decidió invitar a Michigan para que el viera de qué manera se estaba trabajando, para que hable con el director general y resuelva sus dudas. El Sr. Meerman aceptó y contó su experiencia en el blog, "Todavía no me gustan sus anuncios. [Pero] tengo una opinión diferente de esta empresa. He visto algunas de las cosas que están haciendo. Yo sé lo apasionada que es su gente. Esta es una empresa para observar. No me disgustan más ". “Involucrar a los críticos es importante.” Es una muy buena lección que nos recuerda GM.
Haga algunas cosas que la gente no espera.
Podríamos decir que es otra buena lección que debemos aprender de GM, cuando la compañía está en crisis, cualquiera que haya sido su causa, se debe mantener la calma para poder demostrar que se está haciendo algo distinto para acomodarse al nuevo escenario. En este caso ellos debían demostrar que ciertamente las cosas habían cambiado.
Para finalizar una frase que David Meerman Scott señala de su entrevista con Bob Lutz del departamento de comunicación de GM...” The more you engage people by answering emails, getting on blogs, getting on Twitter, and posting stuff on YouTube, the more we make ourselves real and credible and accessible and look like human beings who are trying to a good job rather than a bunch of amorphous corporate types… A CEO who says 'my job is to look at numbers and run this company from the inside' doesn’t fully understand what a CEO’s role is." (“Cuanto más se involucra con la gente para contestar sus emails, en los blogs, en Twitter, y la publicación de material en YouTube, más reales, creíbles y accesibles nos hacemos y nos parecemos más a seres humanos que están tratando de hacer un buen trabajo en lugar de una empresas amorfa... Un director general que dice: "mi trabajo es mirar los números y ejecutar esta empresa desde dentro" no entiende lo que es tener un cargo de CEO ".)
Transmitir credibilidad, ser accesible y preocuparse por explicar y resolver las dudas a los clientes y sobre todo, demostrar que una empresa no son solo números sino personas que la componen y, que desde una perspectiva holística, una compañía comprende un todo, pero que las partes de ese todo son diferentes entre sí es muy importante hoy en día, sobre todo cuando los involucrados no son los productos o bienes, sino las personas.
Fuentes:A
